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凤凰城平台其正在数据方面的上风

2020-03-26 22:46:06栏目:平台公告
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  凤凰城应用级企业十亿,平台级企业百亿,生态级企业千亿。怎么去解释应用级、平台级、生态级的概念和其模式?

  平台型生态体系是在“互联网+”时代背景下脱颖而出的运营模式之一。

凤凰城平台其正在数据方面的上风

  目前,市场上对平台、生态等概念的解读与诠释众说纷纭。不同机构之间使用这两个词的指代对象也不尽相同。其中,也有些是利益相关方在炒作新概念为其产品造势背书。下文将基于对目前常见的相关商业模式的分析与整合,就平台模式、生态体系两个基本概念给出定义,也给之后的分析与探讨以统一的语境。

  平台模式描述的是由企业搭建的,以自身为核心的开放式协同体系。搭建平台的企业为平台主体,负责平台的整体支撑与运营。企业内、外部相关角色,如资本、员工、合作企业、用户等,在满足一定准入条件时均可自发的通过平台,作为参与者与企业发起实时协作。

  因此,不同于传统的商业合作模式,依靠web2.0技术或移动互联网技术的支撑,平台模式可以实现开放式、实时性的企业协作。同时,值得注意的是,平台模式下,平台参与者一定会与平台主体发生联系。但互相之间并与一定存在协同及耦合的关系。例如淘宝网上的店主都必须与阿里公司发生联系,但绝大多数店主之间是没有生意往来的。

  生态体系描述的是一类在平台模式支撑下,自发自洽,具有内部价值链的商业协同网络。在生态系统中,各企业依据其需求借助现代信息技术实现网络状的松耦合,且如平台模式下一般,生态内企业间的协作与连接自发开展,却一般没有明确的结构中心。具有信息化技术支撑的生态体系能有效降低体系内交易成本,共享商业机会,这也推动着其成员间实现内部价值链的传递,并与尽可能多的潜在合作伙伴取得联系。

  生态体系中的内部交易越多、流量越高,那么其宏观上节省的交易成本也就越多,同时带给每个成员的商机也就越丰富。因此,生态体系给其中每个参与方带来的价值往往是由其体系的总体量所决定的。

  总的来讲,平台模式是企业主导的经营模式,而生态体系是建立在该模式基础上形成的企业网络化协同的整体图景。因此,生态体系的建立依赖于相关协作平台的完善与支撑。平台型生态体系既可以被看作是平台模式成熟与发展的结果,也可以看作是服务于不同对象的多个平台相互间形成了价值链后整体图景。

  在典型的平台经营模式中,平台组分之间的联系往往是以平台主体为核心的星形结构;而在产业生态系统中,为了最大化规模收益,企业之间的联系会逐渐演化成去中心化的网状结构。而且当企业同时运营多个价值相关性高的平台时,既平台A的参与方可向平台B的参与方兑价,往往会考虑将这几个平台进行信息打通与价值链连接。

  这样不仅能低成本的为平台的每个参与者提供额外的商机与价值,更能为原本的平台中心提供更丰富的兑价手段。此时,协同平台则通过内部价值链的建立被联通为自发、自恰的平台型生态体系。

  企业生产与经营中的各个环节、各个要素在适当的条件下均可以实现平台化、生态化运作。

  平台依据其服务对象,可划分为资本型平台,员工型平台,合作伙伴型平台和用户型平台。

  如上文所言,平台搭建是建立生态体系的关键环节。下文将从几种典型的平台模式入手,简要介绍其运营理念;最后以小米生态的搭建为例,浅析由平台模式链接为生态体系的基本思路与方法。

  资本型平台是为资方提供服务支撑的协同平台。其服务的核心要素是通过互联网与社交媒体实现快捷透明的投资招标,并通过众筹提升社会资本的配置效率。

  以英国的一家提供房地产众筹服务的房地产公司The House Crowd 为例。The House Crowd面向全社会以Web平台为支撑募资建设或购买特定房产,并指定租赁团队将其管理和出租。资本筹集的进度与渠道对全社会透明。投后企业会根据每个股东的投资情况给出个性化的收益模型与再投资建议。

  员工型平台指的是面向员工搭建的企业开放式创新平台。该平台旨在改变原有的岗位付薪制,开放部分企业资源,让前线“听得见炮声”的员工有权自发的组成小团队去实践创新项目与创造价值。这也使得大体量的传统企业在做产品设计与市场决策时可以拥有小企业一般的洞察力与敏捷性。

  以海尔公司的创客模式为例(参考【崔鹏说】文章(从海尔的“小微模式”看企业的平台化转型)。海尔把公司部分内部资本、资源与业务链支撑作为有吸引力的平台入口,把其线上的“全员创客平台”与组织上“小微”管理模式作为有力的协作支撑,将公司打造成一个“投资管理平台”。企业决策层的定位从管理者转变为项目投资人与资源支持者。一线员工直接面对市场终端需求,提报具有市场前景的内部创业项目,倒逼企业体系提供支持资源。

  合作伙伴型平台指的是面向企业外部合作方搭建的开放式协同平台。该平台的基本经营模式是以乙方公司的品牌、渠道或互补产品等作为平台的引力入口,借助成熟的web2.0技术搭建线上开放式的协作平台,以期最大程度的提升外部合作效率、发挥规模效应,实现与合作伙伴间形成多边的产品增值。

  以该模式的鼻祖之一,苹果公司的APP store 为例。APP store的核心服务对象是手机APP的软件开发商。饱受追捧的苹果移动智能终端作为APP的互补产品,为该平台的流量带来极强的引力。24小时的产品提交支持、快捷及时的产品审核机制与富有吸引力的软件收益分成共同构成了改平台流量高速增长的有力支撑。

  未来企业在生产领域也可趁工业4.0之东风,与合作伙伴以平台化的模式实现高效的资源配置与生产协同。同时,企业还可以借助平台实现与合作伙伴间的交叉兑价,将产品利润部分转移至合作方收费,以实现其核心产品在市场上的相对竞争优势。

  用户型平台指的是企业建设并维护的线上用户社群与虚拟市场。用户型平台强调的不仅仅是用户与企业的互动,更重要的是用户之间的社交与联系。用户间的广泛连接才是企业塑造用户粘性与产品社群深度的核心要点。

  以小米用户社群的经营为例。小米围绕其核心产品,依托网络论坛,建立了以塑造用户参与感为核心目标的用户社群。通过实现对用户参与设计、用户交流产品24小时的支持,小米有效的强化了用户对品牌的认同与用户对其圈层的粘性。同时该类平台也是获取用户偏好信息与改进意见的重要渠道。

  多个具有价值相关性的平台之间发生联系时,具有内部价值链的的生态体系也就应运而生。例如,当资本型平台中的投资人与相关的员工创新平台中的“创客”间,可以便捷、自发、广泛的联系与协作时,一个以投资创业为核心商业模式的生态体系便据此生成。亦或是,当合作伙伴平台与用户型平台发生联系或角色重合时,一个依托于虚拟市场的开放式产业生态也就此形成。

  仍以小米的产业生态为例。小米的用户平台已在上文谈过,用以提升与用户间联系的效率与粘性,在这里不加赘述。另外,小米亦上线了与APP store类似的小米商城,以更高效的吸引、整合多方合作企业的互补资源。

  而且该商城不仅为合作方提供开放式的软件营销渠道,合作方生产的与小米手机配套互补的硬件设施,如音响手环等也可作为“小米生态产品”在其商城上贩售。如此,小米通过其手机硬件、线上用户社群实现了潜在用户向手机商城(C端)的引流与集聚;然后通过手机商城(B端)对自身与合作伙伴产品的统一推广销售,形成了一个完善的价值链闭环。这也是一个形把企业一步步带向卓越的正反馈循环。

  随着“互联网+”概念热度的不断攀升,各种平台化、生态化的“新模式”,“网络众筹”、“创客平台”等正如雨后春笋般涌现。

  不少企业一拥而上,没来及搞明白什么是生态就争先恐后的举起了“生态大旗”;也有些企业踯躅不前,摸不准哪条是适合自己的道路。

  但从上述的案例中不难看出,很多被炒作到风口浪尖的“思维”和“模式“,在传统商业运营中都已存在过蓝本和先例,只是在互联网技术与相关理念的支撑下,这些模式得到了进一步优化,并变得更适宜进行大规模的生产推广与市场推广。

  例如,在网络众筹之前,温州早就有了拆借炒房做法;在创客平台诞生之前,合伙人制的组织模式也屡见不鲜。 “互联网+”并不会“创造”出新的经营模式,只是如以上那些在传统技术背景下只能在特定前提下才能发挥效用,或投入产出比不高的运营模式或商业模式,随着信息共享时空壁垒的破除而在这个新的时代变得更有竞争力。

  新技术背景下,平台模式的构建大幅度提升着企业内外沟通与协作的效率,也促进着“大范围、松耦合”式的生态化协同体系日臻成熟。而生态体系的建立,宏观上可使体系内企业的经营转闭合为开放,通过参与并优化更大范畴的资源配置,充分发挥资源的规模相应以提升整体盈利能力;微观上,生态内沟通机制的完善可极大的降低企业的沟通成本与交易成本,

  同时生态的体量越大,便能赋予了企业越多的合作机会与潜在商机。

  对于电信行业,运营商也要立足于自身的强项领域与优势资源,再去结合目前的领先实践与领先思路的研究,开创“最适”的经营与管理体系。结合对互联网+时代的平台型生态体系模式的分析,笔者在此提供两个思路供运营商的同仁去参考与探讨。

  1)立足于传统优势领域,做大通讯管道支撑服务,将数据流量的经营生态化展开。

  数据流量作为运营商的传统优势产品,兼具产品属性与渠道属性。对于C端,流量是日常消费品;对于B端合伙伙伴,流量可看做进行产品与品牌推广的良好渠道。随着SDN技术的日益成熟,运营商可考虑搭建用户流量平台,凤凰城平台以支持用户线上完成流量的自定义购买、转增、兑换等,进一步优化客户体验。

  另一方面,用户平台吸引的C端流量进一步迎合了B端合作伙伴的需求。运营商也可以考虑通过搭建B端线上合作平台的模式,有偿支撑企业合作伙伴开展以免费流量兑换为核心的品牌推广或产品促销活动(产品与流量捆绑销售或下载产品不收流量费等),并将其推送至C端平台。

  如此,一个围绕数据流量的B2B2C平台型生态体系就此建立,运营商可以通过供丰富的手段从中兑换价值,并实现生态体系中的多方共赢。

  2)展望未来发展前景,做强数据应用服务,将数据服务的支撑平台化进行。

  运营商在用户数据方面有着极好的来源与深厚的积累,同时其主营业务本就是用户社交网络的重要载体。其在数据方面的优势,有助于运营商通过大数据挖掘,为客户提供个性化服务。其社交网络载体的属性,有助于运营商发挥自身渠道优势,为企业提供推广支持。

  因此,乘互联网+之大势,运营商有条件、也有必要构建基于用户数据的线上应用服务平台,以更高效的为其他移动应用开发企业提供渠道服务接口与用户大数据分析支撑。

  微信公众号:崔鹏说头条号:崔鹏说虎嗅网:cuipeng腾讯研究院、花火网、人人都是产品经理作家

  平台和生态是面和体的关系。本质其实是一样的,区别在耦合程度。

  平台是面,指的是解决某个特定问题,比方说天猫解决的是购买这个问题,那么解决这个问题的共性就把不同维度的各方——可以被描述成线(比方买家,卖家的行为链)构成的交集,这就是个(不那么严格的)面。

  针对这个面去服务就是平台,针对行为链去服务就是最一般的应用型公司。

  如果面复杂一点,比方说百度通过搜索场景为用户建模在金融场景为用户变现,那这就是面和面的交集,也就是体的概念,针对体去进行服务的公司就是所谓的生态型公司。

  既然是提供服务,那么每个层次的公司解决的无非都是一个效率问题。只不过效率问题产生在不同的层次罢了,依次说明:

  应用型公司比方说早期微信就是聊天那就和短信对比好了,用户行为链被服务的供应商腾讯优化,这个就不赘述了。

  平台型公司可以理解成一群腾讯扎堆解决用户的问题,当然这个在社交这类服务中是不成立的(简单来讲社交随着关系复杂度增大价值更大的,用户迁移成本太高所以不行,这儿就不展开了),但可以看购买这个场景就是成立的:让一群解决用户购买需求的“卖家”来服务用户的需求,而公司本身提供的是“供应和筛选卖家跟用户”的信息服务,这就是平台型公司解决问题的层次。另外到了这个层次主要解决的是服务双方的信用问题(绝大多数情况是卖方的)。

  那么当这种信用关系扩大,比方说我通过你购买留学教育产品预测你的学历和家庭背景,然后给你设定贷款或信用卡额度,这就是基于数据的跨场景的信用统筹,也就是所谓生态了。

  所以说这几个概念本质上是一个问题,即公司优化的是哪个层次的效率?

  所以复杂度越高估值越好是完全可以理解的,因为互联网的本质是提供信息服务,而因为信息是覆盖一切行业的,所以互联网公司没有行业边界(换句话说一家公司理论上完全可以包办任何吃喝玩乐聊在内的一切事情,当然实际上还要考虑竞争的博弈问题,所以这基本上是不可能的),这也就意味着你所在维度越高,你所能插足的潜在服务量级就会几何级增长,对于天生侵略性极强的互联网公司来讲,估值当然会有质的区别了。

  当然了,这只是概念而已,能不能行还真不是只看创始人那么简单,什么生意做大了都不是商业那么简单了…

  看完了《平台革命:改变世界的商业模式》。这是本从经管角度来阐述平台企业如何运营、改变传统市场的好书,那下面从互联网平台企业的角度,我就谈一下我个人的浅薄认识吧。

  应用级、平台级、生态级应该是根据企业的社会影响力和市场份额占有来划分的吧(十亿、百亿、千亿就是相对应的市值)。互联网企业之所以能极大的改变市场经济甚至平民百姓的生活方式,就是因为能利用网络技术,搭建一个促进供需双方的交互平台或中介(不一定是金钱交易,也可以是任何交互。比如就一篇文章点赞、发表评论)。如何吸引流量、匹配供需、促成核心交互贯穿于互联网企业的发展。两位经济学家让·夏尔·罗歇(Rochet)和让·梯若尔就提出了双边市场理论来阐述互联网企业的运行。

  应用级企业。单边市场的流量很大,但是另一边的流量还比较缺乏。比如说初创阶段的猿题库(北京贞观雨科技有限公司唯一产品),可能更多的是平台自身整理历年的题库来满足学生刷题的需求,但还没有老师愿意进驻这个平台也没有学校愿意跟它合作,只能暂时做好最小可行性产品来吸引学生使用猿题库来刷题。当然现在猿题库也还只能算是应用级企业。

  应用级企业重点还是要通过公关宣传或提高用户体验、丰富产品功能等方式促进另一边流量增长,平衡双边市场。凤凰城平台降低平台的准入门槛,来刺激用户自发产出价值单元。切忌牺牲之前好不容易建立起来网络效应来盈利。(特别是广告投放)

  平台级企业。能较好的满足双边市场,主要还是立足于企业既定的领域,对我们生活造成了不可忽视的影响,但不使用它问题不大。比如说字节跳动企业,旗下有今日头条、抖音、火山小视频、皮皮虾等产品,主要在内容资讯和娱乐产业发展业务。特别是抖音,一方面能满足用户碎片化阅读和娱乐需求,另一方面由于平台流量巨大,许多官方媒体、组织机构也积极地进驻抖音平台发布资讯,很好地满足了双边市场需求。

  平台级企业有了足够的流量了,就要考虑如何监管内容质量和治理低质交互,保证高质量价值单元的产出。利用已有流量向其它产品引流,打造自家产品的生态体系。

  生态级企业。已经触及到了许多行业领域,用户没有了它都不知道怎么过日子了,绝对是行业大佬了。阿里和腾讯绝对算得上是互联网行业的生态级企业了。就拿微信来说事,微信已经远不止于是个社交平台了,小程序可以满足我们平时排队购物等日常需求,公众号可以作为媒体发布讯息的工具,微信支付来完成日常交易,更要命的是还有许多产品还使用了微信扫描的方式来注册账号,如果被微信封杀了,也会损失相当一批用户。没了微信,你还能好好生活吗?

  生态级企业已经是行业大佬了,就要处理好平台开放性的问题(对谁开放使用?),如何与合作伙伴分红,防止背负式增长,注意社会效益。

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